Att bygga det agila företaget – med fokus på mänsklig medverkan

Ta tillvara människan

Allt fler företagsledningar och chefer börjar prata om begreppet WHY?, dvs varför vi gör som vi gör.
I tidigare artiklar skriver Mattias Tronje och Robert Elm om vad ett agilt företag innebär på en organisatorisk nivå. De redogör för utmaningen med att gå från det traditionella stabila arvet till en mer dynamisk och flexibel organisation; där agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning. Det är detta jag vill knyta an till i denna artikel, genom att beröra nedanstående perspektiv:

  • Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskapet
  • Vikten av inkluderande och inre mångfald
  • Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets
  • Arbetsklimatets påverkan
  • Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad
  • En naturlig samarbetsinriktad metod, Design studio

Människor som resurs; Vad betyder resurs för dig? Tillgång? Hur inkluderande är er kultur?

Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter därmed människans egen potential och eget ansvarstagande i samverkan med andra, istället för kontroll och granskning. Det finns en utmaning i att hantera vårt arv av kontroll och styrning; en maktstruktur. Detta arv leder till att en del av dagens chefer och ledare försöker plocka russinen ut kakan, och behålla makten. Några nycklar till förändring av organisation, arbetssätt och mind se är att jobba med kultur, mod, vidga perspektiven samt omfamna möjligheter och mångfald i nya kombinationer jämfört med tidigare. I Mattias artikel ”Att bygga det agila företaget – Var börjar man?” lyfts även vikten av öppenhet, kultur av prövande och lärande och landar i att vi behöver ett arbetssätt som börjar med frågetecken istället för utropstecken. För traditionella företag som vill anamma ett lekfullt, meningsfullt och utvecklande förhållningssätt med fokus på människan innebär detta en omfattande kulturresa.

Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskap

Min syn på traditionella chefskapet är att bli utsedd med både skyldigheter och rättigheter och att det nu går över mer och mer i ledarskap där ledarskapet handlar om att förstå hur relationer och samverkan skapar värde. Tidningen Chef skriver att ledarskap handlar mer om relationer och går till stor del ut på att få sina medarbetare motiverade genom att ge dem meningsfulla arbetsuppgifter.

När det gäller motivation tror jag nyckeln är att förstå skillnaden mellan inre och yttre motivationsfaktorer. Att leda med yttre motivationsfaktorer, som morot och piska, tror jag är ett minne blott. Genom att förstå inre motivation och kraften av att möta våra olikheter kan vi bättre förstå vad som krävs i resurser och organisering för att lyckas. Ledarskap för mig handlar om självledarskap, leda team och organisation. Vem och vilka som leder är behovsstyrt och självorganiserande i ett agilt företag.

Kanske chefsrollen blir något som delas på framöver för att säkerställa att de som utför jobbet har de resurser som krävs för att både skapa värde och där medarbetarnas inre drivkrafter möts i en allt högre grad än tidigare.

Det nyfikna utforskandet kanske är motsatsen till att peka och instruera. Att visa mod och ifrågasätta chefer och ledare öppet vare sig kulturen tillåter det eller inte, tror jag sker automatiskt när allt fler blir medvetna om kopplingen mellan drivkrafter, värderingar och beteenden. En författare som inspirerat mig mycket är Lasse Berg. Han har skrivit ”Kalahariböckerna”, vilka handlar om vår evolution. Dessa böcker är en sammanfattning av all forskning på detta område. Lasses tes är att människan i grunden är god/altruistisk, vi mår bra av att göra andra glada och att chefskapet inte är något naturligt för oss människor. Lasse Bergs tes stöder att vi vill bestämma själva tillsammans med andra, vissa kanske mer och vissa mindre. Kanske är ledarrollen något vi alla skall dela och ansvara för och, om den inte är naturlig, hjälpas åt i.

Ibland möter jag en frustration från de som fördjupat sig i vad som driver beteenden, drivkrafter samt grupprocesser och som har en chef som är kvar i våra hierarkiska och Taylorismiska arv. Ibland har jag möts av dessa frågor/kommentarer från chefer: Måste du veta? Vilka jobbiga frågor du ställer.
Är detta ett dåligt ledarskap? Vad driver makt; pengar eller kunskapstörst? Personligen tror jag på ett ledarskap som följer ett syfte, snarare än en namngiven person, där vi inkluderar och bejakar inre mångfald med fokus på människa och utveckling och där vi kombinerar det vi vill ha kvar med det vi behöver ta bort eller lägga till. Denna typ av ledarskap och arbetssätt resulterar i ett arbetsklimat som skapar tillit, vilket resulterar i förändringar som ger värde.

Tillvarata mångfalden genom inkluderande

Jag tycker att mångfald omfattar mer än etnicitet, ålder och kön som traditionellt förknippas, vi glömmer oftast de inre drivkrafter, erfarenheter och kunskaper. Hur tar vi då tillvara på mångfalden och varför är inkluderande så viktigt? Det som händer när vi inte inkluderas är snarlikt som när vi får ett slag i ansiktet. Hjärnforskningen visar att samma närliggande system i hjärnan aktiveras. Vi går in i ett ”fight mode” eller ”flight mode”, dvs sluter oss pratar mindre och mindre med varandra. I en grupp med konflikter skapas ett tillstånd av rädslor som smittar och studsar mellan individerna. Vi slutar samverka. Vad som händer med öppenheten och tilliten är ganska uppenbar.

Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets

När jag möter företag som säger sig vara värderingsstyrda frågar jag; ”Hur mappar medarbetarnas värderingar med företagets?” ”Hur vet ni att det är så?” ”Hur gör ni för att förstå hur det ligger till?”

För några år sedan pratade Patrizia Bricca från Handelsbanken på HR-dagarna om Engagerade medarbetare i organisationer under utveckling. Hon visade ett intressant diagram över medarbetares engagemang kopplat till värderingar, se bild nedan.

Den stora vinsten i engagemang får vi när medarbetarna klargör och tydliggör sina egna värderingar. Maximalt engagemang nås när även företagets värderingar är tydliga. Att bara jobba med endast företagets värderingar är därmed nästintill bortkastad tid.

Arbetsklimatets påverkan

Här vill jag belysa vikten av det vi säger i samtalen och i våra möten i vardagen. Att från kollegor, chefer och ledare få höra hur dåligt något är utan att det specificeras suger energi och bryter ner motivationen. Ett användbart sätt för att öppna upp för dialog, så mer tillit och engagemang skapas, är att använda modellen ”Förändringens Fyra Rum”. Det är en svenskutvecklad psykologisk teori om hur vi ser på oss själva, team, organisationen och samhället i förändring. Det är en dialogmodell där vi tillsammans tar fram analysmaterialet som vi analyserar ihop, istället för som i många webtester där andras ord och innehåll används. Framgångsfaktorn i Fyra-rummaren är igenkänning och att vi utforskar tillsammans.

Claus Janssen, upphovsmannen till Förändringens Fyra Rum, fann att världens befolkning, oavsett land, fördelar sig lika över i en normalfördelningskurva. Där ytterligheterna i båda ändar motsvarar 15%.

Frågar vi den första ytterligheten, de som vill bevara, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör är blir svaret ofta 85-90%.
När vi frågar den andra ytterligheten, de som vill leva sin sanning, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör får vi svaret 2-5 %.

I verkligheten är båda grupperna lika stora. Den grupp som vill bevara tenderar att sopa under mattan när gruppens existens eller tillhörighet hotas medan de i den andra gruppen tenderar att lämna gruppen när deras egen tro hotas.

Båda ytterligheterna har samma behov av att känna sig inkluderade, fast på olika sätt, att tillhöra eller kunna stanna på egna villkor. Hur väl detta fungerar hänger ihop med livstillfredställelse.

Hur ser det optimala klimatet ut för en innovativ, kreativ eller Agil kultur? Jag hade förmånen att träffa Claus Janseen för några veckor sedan och han sa:

”Jens, det finns ingen perfekt buljong eller mix här. Det viktiga är att det jordmånen gör att båda ytterligheterna får den näring dom vill tillsammans med den stora gruppen i mitten så att den inre mångfalden kan blomma och bidra till att värde skapas för individer organisationer och kunderna.”

Jag har personligen tittat på och använt många tester och varit i det så kallade testräsket. Den största nyttan jag ser med olika tester är att vi möts och börjar utforska varandra för att förstå varandra bättre. Jag ser en fara och risk med vissa tester som förenklar för mycket. De saknar evidens och kan ge mer skada än nytta i arbetsklimat och värdet för kunden. Jag tror på enkla och naturliga arbetssätt, att utforska varandras perspektiv så vi känner oss sedda och inkluderade på våra egna villkor.

Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad

Vår historia har präglat oss. Lasse Berg beskriver vår utveckling i sina Kalahariböcker hur vi levt mer än 95% av vår tid som samlar- och jägarfolk, tills någon tappade tillräckligt mycket säd på jorden så vi kunde skörda och slå oss ner. Överskotten kom och med den administration, byråkrati och makt. Religion, kyrkan och industrialismen, löpande band, processrevolutionen är annat som skapade behov av mer styrning och kontroll. Vilket liv är vi skapta att leva egentligen? Vad är hållbart för natur och oss själva som människor? Enligt Lasse Bergs egen efterforskning härstammar vi alla från en liten population i Afrika; Tsan-folket, och våra förfäder har vandrat olika vägar över jorden. Det är möjligt att ta ett DNA-test för att få reda på vilken väg din förfader vandrat. Lasse, som levt med ett antal naturstammar/folk, har själv upplevt det ickehierarkiska i grupperna där allas insats betyder lika mycket, det som lyser starkast är samverkan och småchattandet. Han menar att vi är skapta för att jobba tre timmar per dag, gå 6–10 km per dag, äta och skratta tillsammans med andra. Maslows teorier får här en känga, och även Matthew Lieberman m.fl. inom neuroforskningen, som menar att behovet av att tillhöra och få stanna i en grupp eller sammanhang är starkare än mat eller sex, får vi stanna och tillhöra får vi andra behov tillgodosedda. Det är därför vi människor kan göra ganska hemska saker bara för att få tillhöra, ett annat ord är Group thinking. Här har experiment som t.ex. Stanfordexperimentet med studenter som fick agera vakter och fångar visat att det som händer i grupper är mer avhängigt av situationen och kulturen än personligheterna och drivkrafter.

Tänker vi på evolutionen och det som sker runt omkring oss idag, med tanke på allt som går snabbare, ökad komplexitet, behovet av att snabbt utforska problem eller prioritera problemen innan vi hittar rätt lösning, så växer behovet av ett arbetssätt som strukturerat leder vårt cirkulära utforskande framåt. Bruce Tuchmans forskning om grupper och team visar att team som utforskar och förespråkar varandras perspektiv är det som lyckas bäst. Där är de genuint positiva uttalandena sex gånger vanligare än de negativa. I team som inte presterar eller är dysfunktionella går det ett positivt uttalande för varje negativt.

När naturfolken jagar är det några som samlar örter, andra maler, doppar pilarna i giftig smet innan de hamnar i kogret som jägaren bär och alla bidrar till att bytet fälls här. Alla i stammen tillför värde och bygger vidare. Jag har länge tittat efter arbetssätt i vår vardag som stöttar, inkluderar och bidrar till en trygg miljö, ”Psychological safety”, och på samma gång minskar vår kognitiva bias (vår personliga uppfattning/perspektiv). Det är bara att erkänna vi alla är biased, och när vi acceptera det har vi lättare att ta in andras perspektiv.

Det Lasse Berg belyser i sina Kalahariböcker, att det ständiga småchattande om vad som hänt ska göras med mycket skratt framför lägerelden, är det som får samspelet att flyta i gruppen när vi talar med och lyssnar till varandra. Vad hade hänt om vi behållit naturfolkens sätt se på naturen och hur de organiserade sig när vi började skörda för 15 000 år sedan? Jag tror inte på att vi skall flytta tillbaka till naturen och leva lyckliga i alla dagar utan jag tror vi har mycket att lära utifrån vår syn på andra, naturen och värdet som skapas samt att vi har mycket vunnet på självorganisering, inga mellanchefer/hierarkier, nätverk och att organisera sig agilt.

En naturlig samarbetsinriktad metod; Design Studio

Design Studio är ett arbetssätt som hjälper individer, team och organisationer att förstå såväl enkla som komplexa sammanhang och situationer. Samarbetsinriktat Design thinking med Design Studio som metod är ett arbetssätt där vi ger och tar och därmed får till ett öppnare och mer tolerant arbetsklimat.

En användbar metod för samverkan, som enkelt minskar bias (vår personliga uppfattning/perspektiv) och samtidigt ökar tryggheten. Jag har praktiserat denna metod i små och stora grupper för enkla eller komplexa frågor med mycket positivt resultat. Metoden Design Studio, fungerar även utmärkt som pedagogik för kollektivt lärande. Jag har själv använt den i kurser för agil/visuell kravfångst.

Med hjälp av Design studio kan vi strukturerat utforska varandras idéer. Ett sätt att bygga tillsammans det vi vill och tror på. Det är en metod som låter dig själv först reflektera, lyssna på andra, för att bygga vidare på varandras idéer och sedan dela insikter och uppdatera förslag.

Design Studio i ett nötskal

Den specifika arbetsmetoden i en Design Studio kan variera, men följer i regel fyra steg:

  • Rama in (kan var stort, litet, komplext, enkelt…)
  • Reflektera genom att SKISSA och ta fram förslag. SKETCH
  • Presentera och argumentera för sin skiss, PRESENT
  • Lyssna, ställa frågor och utveckla idéer, ”CRITIQUE”
  • Skissa om, presentera igen och norpa idéer tills ett fåtal idéer återstår. På så sätt utforskar vi och bygger tillsammans.

CRITIQUE som ord kan låta hårt, det handlar inte om att kritisera utan om att utforska, kanske EXPLORE / INSIGHT from each other är ord som skulle kunna användas istället då det enligt min uppfattning förklarar vad som egentligen görs på ett utforskande sätt. När vi kritiserar finns risken att vi blir trängda och går i försvar, samma system som går igång när vi utesluts. Design studio lämpar sig bra när vi tar fram vårt och förverkligar vårt WHY, SYFTE stort som smått som många säger är viktigt.

Design studio gör det enkelt att skapa den samsyn, öppenhet, tillit och kraftsamling av engagemang med fokus på det vi vill. Metoden hjälper oss att skapa en miljö där vi vågar ta risker och visa oss sårbara samtidigt som vi minskar vår egna och kollektiva bias på vår resa.

Många gånger blir vi överraskade av den nya väg som öppnar sig. Vi använder Design Studion för det är enkelt att komma igång med. Sedan kan metoden skalas upp eller ner beroende på hur enkel eller komplicerad uppgiften är, dvs Leadership by Design.