Den omöjliga drömmen om den allomspännande informationsmodellen

Det är vanligt att stora organisationer startar ambitiösa modelleringssatsningar, med målet att skapa en informationsmodell som spänner över hela verksamheten och integrerar alla upptänkliga behov de olika delarna av verksamheten kan ha. Men det är ingen bra idé! Det är inte genomförbart att uppnå och kontinuerligt bevara total enighet över en större domän. Denna artikel beskriver varför.

Att uppnå och behålla total enighet över en större domän är inte genomförbart och bör inte vara ett mål

Varför fungerar det inte att ha en enda informationsmodell för en verksamhet större än den allra minsta? För att förstå detta måste vi släppa tanken på att en verksamhet är som en maskin och i stället se en verksamhet som ett organiskt ekosystem. Att ha en enda informationsmodell för en mer omfattande verksamhet skulle fungera om verksamhetens alla delar hade helt och hållet samma mål och samma prioriteringar, det vill säga att verksamheten var som en maskin där alla kugghjulen gick i takt. Men så är inte fallet, så kan en verksamhet aldrig fungera, och det vore inte heller önskvärt. En verksamhet är något helt annat, ett nätverk av olika funktioner med olika fokus och prioriteringar. Egna agendor, om man vill hårdra det (även om många skulle studsa på de orden). Och så måste det vara. Det är något bra och något vi ska bejaka.

Denna, som det kan tyckas, spretighet är inte en brist på samordning utan det är en högst ändamålsenlig organisationsform i en föränderlig värld. Så har egentligen alla organisationer fungerat i alla tider, även om många managementkurser försöker påstå något annat. Varje affärsområde, funktion, avdelning, team och individ är specialiserad på en egen aspekt av verksamheten. Det kan vara ett produktområde, ett kundsegment, en aspekt av de produkter eller tjänster man producerar, någon leverantör eller något annat i omvärlden. Många delar av en verksamhet stödjer interna kunder och är helt koncentrerade på den uppgiften. Varje del av en organisation behöver, för att kunna reagera och verka effektivt inom sitt område, ett stort mått av självständigt agerande.

Genom den mångfald som på detta sätt uppstår har organisationen förmågan att snabbt upptäcka och effektivt anpassa sig till nya möjligheter och hinder. En verksamhet är därmed inte som en maskin utan som ett ekosystem, en dynamisk och levande helhet, i ständigt omstöpande. Detta är inget nytt utan välkänt inom organisations- och managementteori, och har faktiskt varit så allt sedan den moderna organisationsteorin uppstod för ca hundra år sedan. Även om populära managementkurser och böcker har försökt tuta i oss motsatsen, att det är toppstyrning som är grejen.

I och med detta kan heller inte alla delar av verksamheten ha gemensamma begrepp och strukturer för allting. Inte ens förr, då de verksamheter vi modellerade var relativt enkla och statiska jämfört med idag, lyckades vi skapa allomspännande modell för en hel verksamhet. I varje fall om den skulle vara användbar, det vill säga ge mer än en mycket ytlig, överförenklad och ofta bedräglig bild.

En större verksamhet består av ett antal deldomäner som aldrig kan vara helt synkade

Jag brukar dra en liknelse: ”Om det vore en så bra idé att skapa en enda modell för en större verksamhet, varför har vi då inte en enda databas med en enda datastruktur som täcker alla behov i en verksamhet?”. När man hör detta tror jag att man tänker lite djupare och inser att olika delar av verksamheten har olika behov och olika prioriteringar. Och att det måste vara så om man inte ska låsa in hela verksamheten i något statiskt och extremt trögrörligt. Något som bara, i bästa fall, kan bli halvbra för de olika behoven.

Med andra ord; en större verksamhet måste ses som ett antal deldomäner som inte alltid går helt i takt och är helt synkade. Skillnaden mellan olika deldomäner beror mer på att olika delar av organisationen har olika historia, olika kulturer, ser olika saker som viktiga och har olika prioriteringar än av rena tekniska orsaker.

Förändring kräver erfarenhet och insikt

Förresten, om vi föreställer oss att vi efter långa och hårda mödor verkligen skulle lyckas ena en hel organisation runt en gemensam syn på allting av väsentlighet. Vad händer då när företaget köper upp ett annat företag, ingår ett branschsamarbete eller outsourcar några verksamhetsfunktioner? Jo, då blir vi tvungna att överge vår snygga enhetliga modell och gå tillbaka till att hantera att olika delar av verksamheten har olika modeller som vi behöver sy ihop på olika sätt.

Jag påstår inte att alla skillnader i begrepp och strukturer inom en och samma verksamhet är bra. Vissa diskrepanser mellan olika verksamhetsfunktioner är nödvändiga. Andra skillnader är kanske onödiga och till besvär, vilket kanske mest beror på att man har olika ursprung och inte har jobbat tillräckligt med att samordna och förenkla. De olikheterna behöver kanske i längden arbetas bort.

Men det är inte möjligt att utan den insikt som en längre tids arbete med modeller, data och funktioner ger oss, skilja på vad som bör få vara som det är mot vad som faktiskt bör förändras. Och för det som bör samordnas krävs det ännu mer insikt om alla olika aspekter om just denna verksamhet, för att förstå vad som krävs för att samordna och hur vi kan få det att hända. Insikt som vi får först efter ganska lång tid av praktiskt arbete inom domänen.

Det första som krävs är i vilket fall att vi verkligen förstår de olika delarna av verksamheten, hur de fungerar och hur deras data ser ut och används. Det vill säga att vi modellerar de olika delarna av verksamheten som egna avgränsade domäner. Så hur vi än vänder oss måste vi börja med att modellera de olika delarna av en verksamhet med separata modeller. Det kommer vi inte ifrån. I alla fall inte i en hyfsat stor verksamhet.

Vi kan dock behöva en översiktlig horisontell modell

Den här artikeln bör inte tolkas som att jag påstår att man inte kan skapa en gemensam ”tunn” horisontell modell för en hel verksamhet, eller en hel bransch. ”Tunn” i meningen att den inte tränger så djupt i området, inte tar med alla förekommande begrepp utan tar ett mer ytligt grepp. Det kan man, och det gör vi ofta, men då för ett avgränsat syfte, till exempel för analys och uppföljning tvärs över en eller flera verksamheter. Det är till exempel grundbulten inom rapportering och Business Intelligence. Det kräver visserligen ett envist och långvarigt arbete, men går att göra.

Men detta är något annat än att man i grunden förändrar de olika verksamhetsfunktionernas egna begrepp och sätt att fungera. Vad vi gör när vi tar fram en modell specifikt för rapportering, analys och uppföljning är att vi skapar ett gemensamt språk ett ”lingua franca” för de aspekter av en verksamhet som man har behov att analysera och följa upp. Det kan vara mycket men långtifrån allt. Och man förändrar då inte samtidigt de olika lokala begreppen och synsätten i de olika operativa delarna av verksamheten.  

Varför vi ofta har svårt att acceptera

Vi har ofta svårt att acceptera den förbistring det innebär att olika delar av vår verksamhet har olika begrepp och olika syn på saker och ting. Det är förklarligt då det ju orsakar uppenbara problem. Olika begrepp och sätt att definiera dessa försvårar kommunikationen och är egentligen det enda som gör integration besvärlig. Det känns inte så elegant, utan mer som en fullösning. Det är detta som ligger bakom alla ambitiösa försök att ena en större domän under en gemensam modell. Men riskerna är många. Låt mig nämna några.

Risker med försök till en gemensam modell för en större domän

  • För stort grepp. Man försöker åstadkomma för mycket på en gång, till exempel då man försöker ersätta flera äldre it-system med ett gemensamt nytt system.Projektet blir nedtyngt när arbetet med att koordinera så många olika intressenter överstiger förmågan och resurserna. Vi har sett många stora och spektakulära it-haverier på grund av detta genom åren.

      Att bara öka på resurserna, det vill säga mer personal, är aldrig en lösning. Det bara ökar behovet av koordinering, och snart går all tid åt till möten. Projektet står helt stilla samtidigt som det bränner pengar och resurser i hög takt. Alla som varit med i större organisationer har nog upplevt detta. Som den kände projektledaren Fred Brooks sa redan på 70-talet: ”To add people to a late project makes it later” eller “Nine women can´t deliver a child in one month”.

      Projekt måste hållas små för att lyckas. Stora projekt har en mycket liten chans att lyckas. Små projekt har däremot en bra track record. Men vad gör man då när uppgiften är stor? Måste man inte driva ett stort projekt då. Nej, hävdar jag bestämt. Stora uppgifter går alltid att dela ner i flera mindre självständiga som var och en levererar nytta i sig självt, menar jag. Även om många inte tror det.

  • Modellen försöker få in alla behov i samma grova mall, vilket leder till att behoven tillfredsställs mycket fyrkantigt, om alls. Många kommer inte att kunna använda modellen utan tvingas ta fram egna modeller ändå.
  • Modellen försöker verkligen tillgodose alla, vilket gör att den får många alternativ och specialfall, vilket gör den mycket svår och omständlig att använda.
  • Arbetet med den stora modellen som ska lösa allt skymmer eller blockerar all annan viktig modellering. Man får då ofta höra: ”Nej, lägg inte ner något arbete på det, det kommer att lösas av den stora kommande (eller pågående) satsningen, som ska leverera om två år!”

Hur gör vi då?

Vi kan alltså inte komma ifrån att vi behöver hantera flera olika modeller i en större verksamhet, där varje modell faktiskt lever sitt eget liv, mer eller mindre.

Om vi helt lämnar tanken på en stor gemensam modell kommer vi att ha ett antal mindre omfattande modeller där var och en beskriver en del eller en aspekt av verksamheten. Utmaningen blir då att se till att de olika modeller vi har ska kunna samverka tillräckligt bra för att stödja gemensamma processer. Det handlar då mycket om förhandling och beslut mellan team.

Det är ett löpande arbete i skärningen mellan design (modellering) och politik. Med andra ord är vi inne på ett ämnesområde som är strategi vad gäller informationsarkitektur. De närmast följande artiklarna handlar om just detta. Då kommer jag att resonera om hur vi på ett mer realistiskt och hållbart sätt kan möta behovet av att få grepp om företeelser, begrepp och information i en verksamhet.

/Peter Tallungs, IRM

Nästa artikel i serien publicerar vi torsdag 2 december. Vill du prenumerera på denna artikelserie? Registrera din mailadress här.

Om organisationer och personer – fyra vanliga missar

Organisationer och personer är centrala företeelser i varje verksamhet. Men vilka begrepp använder vi för dessa? I denna artikel tar jag upp några vanliga misstag, och ger råd om bra och vedertagna begrepp.

Hur det brukar se ut

I de organisationer jag verkat händer det att man delat in alla intressenter i fysiska och juridiska personer, samt haft personnummer och organisationsnummer som unikt id för respektive kategori. Jag menar att man då lyckats göra flera misstag på en och samma gång. Jag går igenom dem ett efter ett nedan.

Misstag 1: Förväxling av begreppet Organisation med begreppet Juridisk person

Det är inte alla organisationer som är juridiska personer, inte ens merparten, utan faktiskt endast cirka 40 procent av Sveriges tre miljoner registrerade organisationer. De som inte är juridiska personer utgörs främst av enskilda näringsverksamheter, de som i dagligt tal brukar kallas enskilda firmor. De är cirka 1,8 miljoner till antalet. Juridiskt och skattemässigt ingår de i den enskilda näringsidkarens person. Men de är ändå organisationer. De är ibland lite större företag, med många anställda. En och samma person kan äga flera sådana företag som till och med kan finnas på olika orter och ha olika verksamheter. Men de är inte juridiska personer.

Bland andra former av organisationer som inte är juridiska personer finns cirka 20 000 enkla bolag, 200 partrederier, 1 700 värdepappersfonder, 330 statliga enheter, 7 regionala statliga myndigheter samt cirka 6 500 verksamheter som drivs av oskiftade dödsbon. Att kategorisera alla dessa som juridiska personer blir i grunden fel.

Misstag 2: Tron att alla personer i Sverige identifieras med personnummer

Endast personer som är folkbokförda i Sverige har svenskt personnummer. Övriga som ska arbeta i landet, eller av annan anledning behöver få en registrerad identitet i Sverige, får ett så kallat samordningsnummer. Det liknar visserligen personnummer i formatet men har talet 60 tillagt till dagnumret.
(Skatteverket förklarar det så här: Samordningsnummer består liksom personnumret av tio siffror. De inledande sex siffrorna utgår från personens födelsetid med den skillnaden att man lägger till 60 till födelsedagen. För en person som är född den 23 augusti 1964 så blir de sex första siffrorna i samordningsnumret därför 640883).

Att sortera in samordningsnummer under personnummer kan synas vara en oskyldig förenkling. Men jag har varit med om att detta fått följder. Det var ett försäkringsbolag som hade företagskunder och privatkunder i samma register. De ville separera dessa genom att skapa separata register för dessa. Inte minst för att företag och privatpersoner omfattas av olika lagstiftning runt försäkring, och erbjuds olika produkter med olika skydd och olika premier. En programmerare gjorde ett sållningsfilter som baserat på om kunden hade ett giltigt personnummer blev klassad som privatperson, i annat fall som företag. Ett giltigt personnummer har, förutom en giltig checksiffra på slutet, ett giltigt datum, det vill säga de första sex siffrorna. Eftersom samordningsnummer inte klarade det testet blev alla tusentals kunder med samordningsnummer klassade som företag. Innan misstaget upptäcktes och åtgärdades blev det en hel del kostsamma och besvärliga följdfel.

Misstag 3: Tron att alla organisationer i Sverige identifieras med organisationsnummer

Eftersom en enskild näringsidkare kan driva fler än en enskild näringsverksamhet räcker det inte att använda näringsidkarens personnummer för att unikt identifiera en enskild näringsverksamhet. Enskilda näringsverksamheter identifieras därför officiellt med näringsidkarens personnummer följt av en löpsiffra, en etta för personens första näringsverksamhet, en tvåa för den andra och så vidare.

Misstag 4: Ej anpassat till kunder som inte är personer eller organisationer registrerade i Sverige

De identitetsbegrepp vi nämnt gäller endast för personer och organisationer registrerade i Sverige. Om vi har intressenter som saknar en svensk identitet behöver vi ha mer generella namn på våra id-begrepp samt kvalificera dessa med vilket land som utfärdat identiteten.

Hur ska man göra då?

Jag brukar göra så här när det handlar om verksamheter med endast svenska intressenter.

Och så här när intressenterna är internationella.

Det här kan kanske tyckas petigt, det är lättare att bara fortsätta göra som alla andra. Vi är sociala varelser så ibland tror vi att det som alla gör är korrekt bara för att alla gör så. Men det är ett farligt gruppbeteende. Om vi inte kan klara av att fixa det som är enkelt att få ordning på, hur ska vi då kunna reda ut det som verkligen är svårt? Som modellerare är vi ansvariga för begreppen. Då behövs det att vi anstränger oss att använda de termer som korrekt representerar de företeelser vi modellerar. 

Andra intressenter än organisationer och personer

Det jag inte berört här är hur man tänker när man behöver hantera andra intressenter än organisationer eller personer. Ibland vill man se delar av en och samma organisation som olika kunder. Jag har varit med om följande situation i en verksamhet. Vi hade två bröder som kunder. De hade registrerat en firma ihop men sedan gått skilda vägar. De drev separata verksamheter, men hade ändå stannat kvar i samma firma. De hade inte talat med varandra på 20 år och ville absolut inte ses som en och samma kund. Ett annat fall är hur man i försäkringsvärlden ser hushållet som kund. För privat sakförsäkring som till exempel villa-/hemförsäkring och motorfordonsförsäkring är det i de flesta situationer ointressant just vem i familjen som faktiskt står som försäkringstagare. Jag minns knappt inte ens om bilen och villan står på mig eller min partner. Därför är det vanligt att man inom privat sakförsäkring ser hushållet som kund mer än den person som råkar vara försäkringstagare. Men detta är en annan historia.

Vad tycker du?

Jag har säkert missat någon aspekt. Du får gärna komplettera eller rätta om du har en annan synvinkel.

/Peter Tallungs, IRM

Nästa artikel i serien publicerar vi torsdag 25 november. Vill du prenumerera på denna artikelserie? Registrera din mailadress här.

Hur långt ska man generalisera?

En fråga som hela tiden är närvarande när man informationsmodellerar är följande; Hur kan jag hitta den rätta balansen så modellen varken blir för generell eller för specifik? Informationsmodellering är ingen exakt vetenskap utan ett hantverk. Det handlar om intuition, det vill säga sådant som vi vet men inte vet exakt hur vi kan veta.

Att generalisera lagom när jag informationsmodellerar är att gå en balansgång som kräver omdöme och erfarenhet. Det är en smal stig att gå på med diken på ömse sidor som jag inte vill trilla ner i. Om min modell blir för specifik kan den inte hantera de varianter av företeelser som dyker upp över tid. Om den blir för generell säger den inte speciellt mycket om domänen i fråga.

Det finns inga fasta regler; det som först kan vara rätt blir fel i ett senare läge, och det som är rätt i ett sammanhang kan vara fel i ett annat. Den enda ledstång jag kan ha är hur användbar min modell och mina begrepp blir för det den ska användas till.

Om jag i huvudet stegar mig igenom olika tänkbara användningsscenarior så är jag snart på god väg att hitta rätt abstraktionsnivå. Inte minst hjälper det mig att förstå vad jag behöver hålla utkik efter, vilka faktorer som kommer att påverka vilka abstraktioner verksamheten behöver. Men facit får jag inte förrän modellen används på riktigt. Därför är det avgörande att inte låsa sig till ett visst synsätt, utan att pröva sig fram hela tiden, och omvärdera sina antaganden. Jag behöver ofta ändra modellen, alltefter jag får återkoppling från de som använder den. Det är inte ett misslyckande utan något bra. Det är så det lärande som kallas utveckling går till.

Stabilt är inte alltid starkt

Det är precis det som menas med idén om att något är anti-fragilt (Se Nassim Nicholas Talebs bok ”Antifragile – things that gain from disorder”.) Ju mer min modell används desto fler prövningar utsätts den för och desto mer utmanas den på olika sätt, och blir därmed allt starkare. Det innebär inte att den är stark i den meningen att den är så stabil att den inte förändras, utan att den klarar stress för att den hela tiden utvecklas och anpassar sig till omständigheterna. Det kräver att vi arbetar med den mer eller mindre kontinuerligt under hela dess existens. Det finns ingen ”överlämning”, där vi släpper modellen, så länge den används.

Varning för att övergeneralisera!

Här ser vi två olika sätt att modellera samma företeelser; att en försäkring kan ha olika intressenter (parter) i olika roller. Den övre modellen är mer tydlig då den i ER-diagrammet visar vilka roller olika parter kan ha i en försäkring. Diagrammet säger att det måste finnas precis en försäkringstagare och det måste vara en kund, samt att det måste finnas precis en försäkringsgivare och att det måste vara ett försäkrings-bolag. Det visar således tydligt viktiga företeelser inom domänen och vilka begrepp som gäller för dessa. Modellen som diagrammet representerar kommunicerar tydligt och enkelt viktiga företeelser inom domänen och vilka regler som gäller för dessa.

Men ofta behöver man kunna hantera fler roller på en försäkring än försäkringstagare och försäkringsgivare. Och ofta vill man också kunna lägga till roller mer dynamiskt. Det kan till exempel vara rollerna Betalare och Försäkrad.

Vi kan då göra som i den nedre modellen, skapa en entitet för själva relationen ”Part i försäkring”. Om vi fortfarande vill kunna uttrycka de regler som vi har i den övre modellen så behöver vi göra det på andra sätt, till exempel genom att införa ett regelplan i modellen enligt ovan. Vi har därmed fått en mer robust modell, det vill säga att den håller bättre för förändringar, till exempel att nya roller tillkommer eller förändras. Men priset är att diagrammet kommunicerar sämre. Samt att de data som är strukturerat enligt modellen blir mer komplicerat att komma åt.

Är det ett pris som är värt att betala? Det beror på omständigheterna. Har vi en verksamhet som ska klara av många olika exotiska och varierande roller? Eller är de roller som finns relativt stabila?

Jag kanske förutser att nya roller framöver kommer att dyka upp ganska frekvent, roller som vi idag kan förutse exakt vilka de blir. Då kan jag inte se rollerna som speciellt stabila utan behöver ett smidigt sätt att lägga till, förändra och ta bort roller i våra system, liksom i rapporter med mera.

Välj en modell som passar syftet. Överdriv inte kravet på robusthet. Den ökade komplexiteten i den nedre modellen blir en kostnad att bära framgent i allt vi använder modellen till.

Varning för att vara för specifik

Det är viktigt att bygga en struktur tillräckligt stabil, det vill säga att man bör akta sig för att bygga in begränsningar i själva strukturen som kanske ändras över tiden. Det gäller särskilt då modellen ligger till grund för en databas eller liknande som kan vara svår att förändra i efterhand. En riktlinje kan då vara; Bygg inte in en regel (begränsning) i själva datastrukturen för ett system utan att du är tämligen säker på att regeln kommer att gälla för systemets livslängd. Generalisera för att avlägsna oönskade regler från datastrukturen.

Den typiska utvecklingsgången hos modelleraren

När man är nybörjare inom modellering avbildar man gärna de vardagliga verksamhetsbegreppen direkt i modellens struktur. Därmed bygger man ofta in specifika regler som inte alltid gäller framgent. Modellerna blir spröda, då de inte klarar minsta förändring.

Men snart, mycket snart, upptäcker man generaliseringens kraft och det blir då gärna en överdrift åt andra hållet. Modellen blir så generell så den kan härbärgera så gott som allting. Man känner sig därmed immun mot alla nya krav som riskerar att poppa upp.

Jag och mina kollegor känner så väl igen oss själva i denna typiska utvecklingsgång. Vi ler generat. Vi har alla, mer eller mindre, gått igenom detta.

En kontinuerlig utveckling

Att abstrahera allt och alltid är inte skicklig modellering utan snarare att man har abdikerat från sin uppgift. Ty uppgiften är aldrig att göra modeller som vi aldrig behöver ändra och som inte duger till något. Uppgiften är att göra så användbara modeller som möjligt för sitt syfte och sammanhang. Och att utveckla modellerna kontinuerligt så att de alltid bär vår gemensamma förståelse, just nu. En modell behöver så tydligt som möjligt beskriva det som verksamheten behöver hantera. Och det på ett sätt som passar sammanhanget. Modellen behöver vara så enkel som möjligt. Men inte enklare!

Nu har ju informationsmodeller ofta ett mycket brett syfte och sammanhang. Ofta bygger man med modellen ett verksamhetsspråk som både möjliggör och begränsar vad man kan prata om och hur. Det är ett stort ansvar. Men trots att syftet och sammanhanget ofta är mycket brett är det ändå ett syfte och sammanhang att ta hänsyn till. Det finns inte någon rent objektiv och alltid giltig modell. En modell är alltid en abstraktion, det vill säga att den lyfter fram vissa aspekter av de företeelser vi modellerar och ignorerar andra. Och vad vi lyfter fram och vad vi ignorerar beror på sammanhang och syfte.   

Hur långt ska man specialisera?

Vi kan specialisera (subtypa) så långt som det hjälper oss att beskriva de regler vi behöver beskriva. Ibland säger man: ”Ända tills alla attribut och relationer är obligatoriska”. Det kanske är att gå för långt, men kan ändå vara en hint om hur man kan tänka. ER-diagrammet till höger ger ett exempel på hur man kan behöva specialisera ”Anställd” och ”Kontrakt” om man vill uttrycka vilka kategorier av anställda som kan ta vilka roller i olika kategorier av kontrakt.

Hur långt kan man generalisera?

Ja, rent teoretiskt finns det förstås en absolut gräns när vi har nått ett generellt begrepp som täcker alla företeelser som finns i vår domän. Vi har då en generell entitet som heter ”Thing” eller liknande. Men då har vi förvillat oss långt bort från den praktiska verkligheten. I verkligheten når vi en praktisk gräns vid fem till tio mycket generella företeelser. Det kan vara Part, Roll, Händelse, Resurs, Arrangemang, Plats, Regel och några till. Så högt i abstraktionshierarkin går vi bara i de fall vi behöver kommunicera mycket breda koncept. Det kan vara då vi bygger upp en metamodell för ett Dictionary eller liknande.

Vi utvecklas genom att dela erfarenheter

Det här är en aspekt av modellering, en färdighet man har som modellerare, där det är svårt att uttrycka precis hur man ska tänka. Det handlar om intuition, det vill säga sådant vi vet men inte vet exakt hur vi kan veta. Det kan också hänföras till så kallad tyst kunskap det vill säga sådant vi kan men som är omöjligt, eller i varje fall mycket svåra, att uttrycka verbalt. Förtrogenhetskunskap kallar man det för inom den praktiska filosofin.

Och som vanligt inom det mesta som rör utveckling finns det inget som är absolut fel eller rätt i alla situationer. Tvärt emot vad många tror finns det ingen ”best practice” att kopiera. Allt sånt kan vi glömma. Vi behöver studera olika lösningar, inte för att kopiera utan för att få en känsla för hur man kan hantera olika specifika situationer. Därför är det viktigt att vi delar erfarenheter. Så låt oss göra det! Kan vi göra det genom att vi har träffar om olika modelleringsproblem? Eller att vi delar exempel från verkligheten på något sätt, med kommentarer? ”War Stories”. ”From the trenches”. Så här gjorde vi, och det fungerade bra på dessa sätt men kanske mindre bra på dessa.

Hur skulle du vilja dela erfarenheter? Vilka utmaningar vill du diskutera med oss informationsarkitekter? Skriv i kommentarsfältet här nedan, så ser vi på IRM till att skapa tillfällen eller utrymme för erfarenhetsutbyten.

/Peter Tallungs, IRM

Nästa artikel i serien publicerar vi torsdag 18 november. Vill du prenumerera på denna artikelserie? Registrera din mailadress här.

Informationsarkitekt – Hur långt sträcker sig rollen?

Vad gör en informationsarkitekt? Hur långt sträcker sig rollen egentligen?
Den 15:e oktober 2021 bjöd vi på IRM in till diskussionsträff för att diskutera rollen Informationsarkitekt; vad som kan ingå i rollen och vad som inte ingår. Vi har röstat och vi har ett resultat!

De flesta som läser detta har nog en bild av vad en informationsarkitekt gör. Åtminstone vad kärnan i arbetet är och ungefär hur långt rollen kan sträcka sig. Och jag tror egentligen inte att vi har så olika uppfattning. Men ändå, det kan finnas aspekter där vi har en lite olika förståelse. Och det finns ju inget rätt eller fel egentligen, man kan absolut argumentera för en snävare eller vidare omfattning av rollen.

Den 15:e oktober 2021 bjöd vi på IRM in till diskussionsträff för att diskutera rollen Informationsarkitekt; vad som kan ingå i rollen och vad som inte ingår.

Vi var femton deltagare, nästan alla är verksamma informationsarkitekter och några andra med ett starkt intresse i området.

Röstningen

För att få en struktur på diskussionen hade jag förberett en röstning och listade de kompetensområden som vi såg som kandidater i sex rader. Sedan delade vi dessa i korsande kolumner för de olika sätt på vilka man kan tänkas kunna vara involverade i respektive område.  Detta resulterade i en matris, se nedan

Det är svårt att uttrycka sig riktigt entydigt så både raderna och kolumnerna kan tolkas lite olika. Man kan också argumentera för fler rader och kanske också fler kolumner. Men deltagarna denna dag var överens om att indelningen skulle fungera för en röstning. Vi skulle få ett grepp om ifall vi har ungefär lika uppfattning eller var skiljelinjerna går mellan olika uppfattningar.

Själva röstningen gick till så att deltagarna fick markera i respektive ruta om man ansåg att rollen omfattade det som påstods eller inte. Det fanns också möjlighet för ett tredje alternativ, kanske, och det hände även att någon avstod från att rösta i vissa rutor.

Resultatet

Här är röstresultatet

Jag tänker nu våga mig på en analys av resultatet. Men först några noteringar.

Vilken ”informationsarkitekt” röstade vi om?

Det finns ju två radikalt olika innebörder i termen informationsarkitekt. Se artikeln ”Informationsarkitekter – de två kulturerna”. Den betydelse vi röstade om var den roll vi på IRM är engagerade i, som är inriktad på en hel verksamhet eller del av en verksamhet. Den andra betydelsen av termen ”Informationsarkitekt” handlar om presentation av information på en specifik webbplats eller liknande.

Var gruppen representativ?

Vems uppfattning belyser röstningsresultatet? Vem var med och röstade? Jag och mina kollegor uppfattar att deltagarna på diskussionsträffen den 15 oktober 2021 kan räknas som ett representativt urval av de som är verksamma inom området. Åtminstone tillräckligt representativt för att vara intressant. Vi hade en ganska bra köns- och åldersfördelning, och deltagarna kom från både offentliga organisationer och privata företag.

Var gruppen tillräckligt stor?

En liten grupp ger ett lika bra resultat som en stor, så länge urvalet inte är skevt.

Det vi röstade om var kompetensroller, inte befattningsroller.

Jag menar att man vid diskussion om roller bör skilja på om vi pratar om kompetenser eller befattningar. Om jag säger att jag är informationsarkitekt så kan det betyda att jag har den kompetens man kan förvänta sig av en sådan. Det kan också betyda att jag har en befattning med det namnet i en viss organisation. Det är en viktig skillnad. Vi var här intresserade av själva kompetensen, inte hur man använder titeln i landets organisationer.

Rösten ”Ja” i en ruta, menar man då att en informationsarkitekt måste behärska det rutan står för?

Nej, inte riktigt, hela området är stort, och alla kan inte greppa alla delområden fullt ut. Vi menar snarare att en Ja-röst betyder att du anser att området ingår i kompetensområdet på något sätt. Att det är rimligt att anta att en utbildning eller certifiering inom området skulle omfatta området för att kunna sägas vara komplett. Det hindrar inte att jag som säger mig vara informationsarkitekt kan ha mindre kompetens inom ett eller flera av områdena. Fast jag måste nog kunna täcka de flesta i varje fall, annars blir det tunt.

Analys av resultatet

Låt mig gå igenom områdena rad för rad och försöka tolka röstresultatet.

Data- och informationsstrukturer

Syftet med data- och informationsmodellering är att få grepp om data- och informations-strukturerna i en verksamhet. Gruppen var ense om att det ingår i rollen. Så vi kan även fortsättningsvis betrakta modellering som en kärna i informationsarkitektens arbete. Närmare hälften har dock givit en liten reservation för att styra, leda och hantera med ett ”kanske”. Det beror förstås på vad vi menar med verben ifråga. ExKanske man lägger någon slags chefsroll i detta som man menar inte ingår.

Begrepp och språk

Detta område har fått lika höga röstetal som föregående. Jag tolkar det som att man vill se att vi med våra modeller, med sina benämningar och definitioner, fångar och formar ett språk för de företeelser som beskrivs av data. Jag tycker att resultatet är intressant, för jag upplever att den aspekten av modelleringen ofta inte uppmärksammas.

Försörjning, integration och användning av data/information

Analysera/utreda/dokumentera/modellera får närmast full pott i röstningen medans övriga rutor får succesivt fallande röstetal. Jag tolkar det som att man vill se det som att informationsarkitekter ser till att man har koll på hela dataförsörjningen, men att man däremot inte har ensamt ansvar för att få försörjningen att fungera. Utan det är ett ansvar för it-funktionen som helhet.

Ta hand om data som tillgång/resurs

Här återkommer mönstret från föregående rad, och min tolkning är densamma.

Ägarskap och styrning av dataresurser

Återigen samma mönster som de två föregående raderna. Samma tolkning

Styrning av dataresurser utifrån säkerhetskrav

Nu träder vi ut på lite mer främmande mark. Nästan alla röstade ”Nej”, och några är tveksamma, på om datasäkerhet verkligen är informationsarkitektens hemmaplan. Undantaget är uppgiften att analysera/utreda/dokumentera/modellera. Jag tolkar det som att informationsarkitekten kan ta en analyserande roll inom området men knappast ett större ansvar.

Jag hann själv inte med att rösta men min uppfattning stämmer väl med det samlade resultatet. Samtidigt är jag lite överraskad av samstämmigheten, jag uppfattar inte några tydliga skiljelinjer, annat än sådant som enklast kan förklaras av frågornas otydlighet.

Om jag ska våga mig på en sammanfattning så ger resultatet en vink om att det inom skrået finns en tydlig bild av vad en informationsarkitekt arbetar med. Jag vågar mig inte på en definition men vi har ringat in en bred roll runt data, information och vad det representerar i våra verksamheter. 

Du kanske läser in en annan tolkning av resultatet. Låt höra i så fall.

Tack till alla som var med och bidrog till detta och låt oss fortsätta dialogen. Vi planerar att ha fler träffar framöver. Du får gärna föreslå ämnen som du vill att vi tar upp och även former för träffar. Väl mött!

/Peter Tallungs, IRM

Nästa artikel i serien publiceras torsdag 11 november. Vill du prenumerera på denna artikelserie? Registrera din mailadress här.