Vad skulle hända om alla i teamet var lika engagerade?

”Igår hade vi veckomöte med teamet. Det var som vanligt. Per pratade sjuttio procent av tiden. Av oss sju var det bara Anna som verkligen sa något av värde, men jag tror de flesta missade hennes poäng. Vi kör på i inkört spår trots att minst fyra av oss kan se bättre lösningar, om vi hade fått göra rätt från början. Tror inte det blir så mycket bättre när detta är sjösatt, men det blir förhoppningsvis inte värre i alla fall. Känner liksom att det inte är mitt problem. Det får PL dra i. Jag försökte tidigt i projektet lyfta vissa problem, men det slutade bara med att jag fick ett gäng tunga bollar i mitt knä så nu duckar jag hellre. Vill inte sitta där ensam med ansvaret och sen få skit när resultatet inte lever upp till förväntningarna.

Ibland funderar jag på hur vår slutprodukt skulle kunna se ut om alla i teamet var lika engagerade. Tänk om folk lyssnade på varandra och verkligen vågade ”testa varandras tankar”, om du förstår vad jag menar. Jag tror för det första att varje möte hade varit sju gånger roligare, mer produktivt och vår slutprodukt mycket mer ändamålsenlig än den jag ser växa fram nu.

Min tro på att det finns bättre arbetssätt än vårt stärktes för någon vecka sedan, när jag ramlade över ett case där man beskrev olika positiva följder av att införa ett agilt arbetssätt.”

– Vad innebär egentligen ett agilt arbetssätt? Vad gör det med ett team? Kan det vara något för Kim som frustrerat beskrev sin situation ovan?

Ledarskapets betydelse

Högpresterande team är summan av medlemmarnas agerande med varandra. Det agila ledarskapet jobbar med både kultur och struktur. På en övergripande nivå handlar det om att ge förutsättningar för teammedlemmarna att känna ägandeskap och ansvar för innehållet samt resultatet av deras arbete. Genom det skapas förutsättning för självorganisering och autonomi.

Kollektiv intelligens

Den bästa poängen med ett agilt arbetssätt får vi när agerandet bidrar till att kollektiv intelligens uppstår. Agila ceremonier är designade för att driva upp kunskap och produktivt agerande, men ett agilt arbetssätt i sig är ingen garanti för att kollektiv intelligens ska uppstå. Det kräver bl a:

  1. Trygghet
    För att utvecklas och komma fram till nya smarta lösningar krävs det att vi vågar ta risker. I en gruppdynamik som upplevs säker vågar vi göra misstag och lita på att dessa inte vänds mot mig. Det ökar individernas mod att ta upp problem, utmanande perspektiv samt dela med sig av idéer, kunskap och erfarenheter, vilket är vitalt i ett arbetssätt som är hypotes- och lärandedrivet.
  2. En gemensam tillräckligt komplex problemformulering
    En problemformulering som innehåller flera perspektiv och en djup förståelse har större förutsättningar att kunna leda till en intelligent lösning. I ett samtal där partnerna i högre grad lyssnar på varandra istället för att mest fokusera på att rättfärdiga sina egna perspektiv skapas en mer sann problemformulering och följaktligen en problemlösning som är mer ändamålsenlig.
  3. Fokus på kundvärde
    Genom ett samlat fokus på kundvärde minskar konkurrensen i teamen. Det skapar lyftkraft mellan lagmedlemmarna. Teammedlemmarna tendrar att i större utsträckning att hjälpa varandra. De värderar och nyttjar unika färdigheter, kunskaper och talanger på ett sätt som bidrar till det gemensamma värdeskapandet.

Detta är hela idén med tvärfunktionella och självorganiserande team och är också det som kategoriserar högpresterande grupper. Genom den kollektiva intelligensen kan vi bättre utforska, förstå och skapa en gemensam representation av våra kunders ”jobs to be done”, deras behov, och på ett bättre och snabbare sätt uppfylla dem.

Ja, så vad händer om alla i teamet är lika engagerade och motiverade? Det korta svaret är: ökad kundnöjdhet, ökad lönsamhet och god kollegial stämning.

Ta reda på vad Business Agility skulle kunna innebära för ert team.

Volkswagen Finans Sverige har infört ett agilt arbetssätt. Läs om deras erfarenheter här.

Vad är Business Agility

Med Business Agility avser vi ett företags eller en organisations förmåga att snabbt anpassa sig till marknads- och omvärldsförändringar på träffsäkra och kostnadseffektiva sätt. Det är ett sätt att utveckla en verksamhet, att leda en organisation eller en grupp medarbetare, och att tillvarata kunskap.

Tre grundstenar

Det agila företaget vilar på tre grundstenar; utveckling av kollektiv intelligens, hypotesdriven utveckling och agilt ledarskap. I mötet dem emellan formas kultur och struktur.

Kollektiv intelligens

Kollektiv intelligens uppstår i olika grad i då individer samarbetar i grupp för att lösa uppgifter. I organisationer och verksamheter verkar individer och grupper i komplexa sammanhang där lärande, återkoppling och intelligenta prestationer är en förutsättning för framgång. Denna intelligens ska inte ses som ett tillstånd, på det sätt som en individs intelligens kan uppmätas, utan som resultatet av den process där individer mer eller mindre framgångsrikt samarbetar. Utveckling av kollektiv intelligens skapar förutsättningar att tillvarata, integrera och kapitalisera på en mångfald av perspektiv och möjliggöra distribuerat beslutsfattande och genomförande.

Philip Runsten och Andreas Werr myntade begreppet kollektiv intelligens i boken ”Kunskapsintegration”. Författarna definierar begreppet på så här: 

”En process i vilken ett antal interagerande individer, i en given situation, integrerar sina tillgängliga individuella kunskapsresurser, för att tolka och övervinna mångtydiga utmaningar, genom att använda en blandning av delat abstrakt tänkande och koordinerande handlingar ” 

Agilt ledarskap

Det agila ledarskapet är en process, eller interaktion, mellan ledare och ledda där de ledda har inflytande. Det agila ledarskapet är en förutsättning för att skapa en kultur som präglas av nyfikenhet, experiment och lärande.

I en agil organisation är de ledda inte passiva utan i allra högsta grad delaktiga i att skapa ledarskapet. Ledarskapet blir därigenom till och utvecklas i och med den relation av ömsesidig påverkan mellan ledda och ledare. Växelverkan mellan ledare och ledda gynnar i sin tur den kollektiva intelligensen. Vi kan genom den växelvisa påverkan ta del av hela organisationens potential. 

Det agila ledarskapet behöver finnas i olika former och funktioner, såsom i ledningen av mig själv som individ, coachen som individer och team att lära och växa, mentorn som fungerar som lärare och i det formella chefskapet. 

I grunden baserar vi det agila ledarskapet, oavsett form och funktion, i självledarskap.

Hypotesdriven utveckling

Hypotesdriven utveckling är en av förmågorna för att nå Business Agility. Namnet leder oss direkt in på vad det handlar om, nämligen att driva sin utveckling utifrån en hypotes. Hypotesdriven utveckling sker på strategisk, taktisk och operativ nivå. Det behöver inte vara synonymt med strategisk, taktisk och operativa nivåer i en organisationsstruktur, men det kan vara det. Självklart kan det vara ett team, med alla ingående kompetenser, som hanterar samtliga nivåer.  

Vad är det då för hypotes och utveckling vi menar? Utvecklingen handlar i grunden om att utveckla befintliga eller nya värdeerbjudanden. Detta omfattar affärs-, verksamhet och IT-utveckling/digitalisering. Vi utgår från ett kund- eller brukarperspektiv i konsumtionen eller användningen av våra tjänster och produkter.  Och vi formulerar således hypotesen utifrån våra antaganden om kundens eller brukarens önskemål kring dessa.

Poängen med Business Agility

Business Agility bygger de förmågor som vi ser många aktörer, såväl inom privat som offentlig sektor, ha behov av. De förmågor vi syftar på är att:

  • snabbt kunna svara på marknadsförändringar där vi anpassar oss för att dra nytta av nya möjligheter med innovativa affärslösningar
  • kunna omvandla marknadsstörningar till konkurrensfördelar som leder till hållbar lönsamhet och ett backstage som följer marknadsförväntningarna
  • genom kundåterkopplingsdriven affärs- och verksamhetsutveckling stänga leveransgapet mellan kundförväntningar och leveransförmågan
  • skapa direkt koppling och återkoppling mellan företagets strategiska hypoteser och det operativa genomförandet för att snabbt kunna anpassa riktningen
  • ta tillvara på anställdas engagemang och potential för att få ut mer av den och skapa möjlighet till låg personalomsättning
  • främja en adaptiv organisationskultur som är motståndskraftig över tid och förändrade förutsättningar.

Är detta förmågor din organisation vill träna upp? Kontakta oss!

Stor vinst för Riksbyggen att arbeta kundcentrerat och agilt

Riksbyggen utvecklar kundportalen Mitt Riksbyggen. Projekt-teamet, som arbetar kundcentrerat, kan konstatera att det sparat dem både tid och pengar. ”Vi tänkte om helt efter användningstesterna” berättar Helena Grim, verksamhetskonsult från IRM och projektledare för arbetet med kundportalen hos Riksbyggen.

För Helena Grim blev arbetet med kundportalen Mitt Riksbyggen en aha-upplevelse. Nu vill projektledaren fortsätta att arbeta kundcentrerat och har applicerat arbetssättet på Köportalen. ”Vi tänkte om helt efter användningstesterna”, berättar hon. Det har talats om att teamet bakom nya kundportalen Mitt Riksbyggen arbetat på ett nytt sätt. Men det kan vara svårt att förstå vad det innebär att arbeta ”kundcentrerat” eller ”användarcentrerat”.

Helena Grim har upplevt skillnaden mot att arbeta traditionellt. Som projektledare för Mitt Riksbyggen fick hon för första gången arbeta utifrån insikter om kunderna och med regelbundna användningstester.

Användningstester kan genomföras på många sätt men gemensamt är att kunder får testa att utföra ärenden i en miljö som ännu inte är färdigutvecklad. Syftet är att testa tidigt i processen för att bygga lösningar som skapar verkligt kundvärde.

– Det är väldigt nyttigt att sätta på sig kundens glasögon, att se vad vi gör utifrån deras perspektiv, säger Helena Grim.

Fortsatte att föra in kundens perspektiv

Helena Grim lämnade över projektledarrollen i Mitt Riksbyggen till Carina Jarheden. Men arbetssättet har hon inte lämnat. När Helena fick ansvaret för att se över Köportalen förde hon in det kundcentrerade perspektivet även i detta projekt.

– När jag kom in hade man redan påbörjat kravarbetet. Men kraven var baserade på ett inifrånperspektiv. Så bland det första jag gjorde var att sätta ihop en workshop där vi gick igenom processen utifrån kundens perspektiv. Det var jättenyttigt för projektdeltagarna som vet exakt hur det ser ut i de interna systemen.

Små, snabba förbättringar i väntan på större

När det gäller Köportalen visade det sig att leverantören inte kan åtgärda de anpassningar som behöver göras förrän i slutet av 2019. Det är naturligtvis frustrerande men tack vare användningstester kan projektet ändå leverera nytta till kunderna. Detta i form av mindre förbättringar på ett antal olika ställen vilket avsevärt kommer att förbättra upplevelsen av tjänsten.

Slutsatsen av de användningstester med boende som genomförts av UX-designerna Emma Långström och Åsa Samuelsson var att den planerade utvecklingen av en temporär lösning inte skulle skapa någon nytta för kunderna.– Hade vi inte användningstestat så hade vi lagt tid och pengar på utveckling och tryckt ut något som gjort kunderna ännu mer förvirrade, säger Helena Grim.

Vad är största vinsten med att arbeta användarcentrerat?

– Det är att man kan göra snabba förbättringar som kunderna ser på en gång istället för big bang-lanseringar. På så sätt kan vi snabbt visa kunderna att vi lyssnar på dem.

Ett exempel på en mindre förbättring som skapar stort värde är att ändra begreppen i Köportalen från ”meritvärde” till ”ködagar”.

– Det var uppenbart i testerna att ingen fattar vad ett meritvärde är.

– Det finns många lågt hängande frukter att plocka. Bara man tar på sig kundens glasögon och tar sig tid att lyssna på kunderna.

Riksteatern blev en agil organisation med stöd från IRM

Från stuprörsorganisation till tvärfunktionellt och lättrörligt. Anrika Riksteatern anlitade IRM för att utveckla en agil organisation. Något som bidragit till bättre långsiktighet och en tydligare gemenskap kring organisationens färdplan.

Brist på långsiktig planering, låg grad av gemensam prioritering och avsaknad av trovärdiga utvecklingsprognoser. Riksteaterns traditionella verksamhetsmodeller hade tagit den anrika organisationen, som sedan 1933 spelat en central roll för spridningen av svensk scenkonst, in i en återvändsgränd.

– I och med att vi saknade de här delarna saknade vi också hållbara arbetssätt för både system- och verksamhetsutveckling. Vi anlitade IRM 2017 för att hitta en lösning. Deras förslag blev att skapa en agil systemförvaltning inom organisationen som fick mandat att genomföra de delar i verksamheten som vi saknade. Det har varit en genomgripande förändring, säger Henrik Broman, behovsanalytiker och utvecklingskoordinator för IT inom Riksteatern.

Goda förutsättningar för agilt arbetssätt

Riksteatern består av 40 000 medlemmar i över 230 riksteaterföreningar som arrangerar, förmedlar, producerar och utvecklar scenkonst över hela landet. Det är med andra ord en massiv organisation, som dessutom har krav på sig att varje år förnya sin produktportfölj genom att säsongsvis kunna erbjuda nya repertoarer.

– På det sättet liknar Riksteatern andra produkt- och tjänsteutvecklande organisationer. Deras scenkonstrepertoar omformas i cykler två gånger om året. Deras produktportfölj är väldigt dynamisk. Något som har varit en fördel i deras förändringsarbete för att skapa ett mer agilt arbetssätt, säger Mattias Tronje, verksamhetskonsult och change maker på IRM.

Verksamhet med större självförtroende

IRM inledde arbetet genom att aktivt leda förändringen för att sedan successivt, i takt med att kompetensen inom organisationen höjts, bli mer av en rådgivande instans. En strategi som IRM gjort till sitt signum.

– Vi ska inte göra arbetet åt dem. De ska hantera detta själva. Riksteatern har idag ett helt annat självförtroende i sin system- och verksamhetsutveckling i och med kompetensöverföring. Vi har gett dem kompetensen att själva förutse och skapa tvärfunktionella färdplaner och prioriterades utvecklingsplaner, samt förmågan att återkoppla utfallen mot dessa planer. Det har varit ett omfattande omtag när det gäller både kulturell och strukturell omvandling, från en silo-orienterad organisation till att jobba tvärfunktionellt mellan avdelningar och enheter, säger Mattias Tronje.

– Nu är alla delarna på plats. Och vi har redan kunnat se hur ett agilt arbetssätt gett oss en helt annan säkerhet i våra prognoser. Långsiktigheten är den absoluta styrkan. Om tre, fyra år kommer vi att kunna se de stora vinsterna med den här förändringen, säger Henrik Broman.

IRMs verksamhetskonsulter arbetar på mycket bred front med att göra verksamheter och organisationer mer effektiva och lättrörliga. Hör av dig till oss om du vill veta mer om hur IRM arbetar och vad vi skulle kunna göra för din verksamhet. 

Öppna utbildningar inom verksamhetsutveckling

Tillsammans med Dataföreningen kompetens erbjuder vi två certifierande utbildningar inom verksamhetsutveckling; Certifierad verksamhetsarkitekt och Certifierad verksamhetsutvecklare. Se hela IRMs kursutbud här.